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时间:2021-10-31 09:30  编辑:admin

狼群能否发展壮大,头狼的作用是毋庸置疑的。而战略大单品对于一个企业的价值,就好比一只优秀的头狼为狼群带来的价值。它是一个企业发展过程中不可或缺的拳头,没有这个拳头,就没有了攻坚作战的核心利器,只能遭受众多竞品的围攻,而己方却不能形成强力的反击。

对于倾向于系统化、品牌化运营的酱酒企业,梳理企业产品线、打造战略大单品将会是一门无法跳过的必修课。纵观当前品牌化运营比较成功的一二三线酱酒,无一例外都已经有了或是正在培育自己的核心大单品。例如,习酒的窖藏1988在2020年承载了企业50%以上的销量,珍酒的珍15表现也非常亮眼,钓鱼台正在以国宾作为其战略大单品进行倾心打造。

这些大单品产品势能高,市场冲击力强,给企业带来的效果显而易见。对于尚未打造战略大单品的企业,笔者总结了三大误区、五个前提和六大要点谨供参考。

01、对大单品的三大认知误区

误区1:大单品策略不如多元化策略能抵御风险

“所有鸡蛋不放在同一个篮子里”,这是许多企业的共同想法,所以他们在战略制定上更倾向于多元化发展而非聚焦,意图借此抵抗未知风险。但以史为鉴,有着战略大单品的茅台、五粮液在2012年的行业震荡环境中展现出了更强的韧性和风险抵抗能力,实现了率先复苏。而靠多产品招商汇量增长的郎酒却陷在泥潭中更久,其原因是过多的产品线稀释了企业品牌力,产品价值也难以凸显,这种情况在企业缩减产品线以后才有所好转。

误区2:大单品就是一只产品走天下

在许多人的印象中,贡献了茅台80%以上销售额的飞天才能称之为大单品,既“大”且“单”。但是大单品关注点应该在“大”而不在“单”,“单”只是一种手段,是一种有利于产品做“大”的聚焦策略。大单品战术实施的关键在于如何围绕“单品”构建一整套体系,以及真正聚焦资源,落实各项配套动作执行到位,从而做大“单品”。以洋河为例,海、天、梦系列作为洋河的战略品系,企业在不同阶段主推过不同单品,主销产品从海之蓝逐渐上延,但是企业在资源投放上一直非常聚焦,洋河也是典型的大单品成功案例。

误区3:大单品必须开发新产品线

大单品可以说是波士顿矩阵中的现金牛产品,其核心是能为企业提供长期稳定的利润,产品是不是新开发的不是重点。若企业当前有产品力优秀的问题产品或动销良好的明星产品,就可以追加资源将其打造成大单品。

例如,泸州老窖通过“产品线瘦身”策略,条码从8000多个减少到400个左右,重点打造国窖·1573、特曲、窖龄酒、头曲、二曲这五大原有的明星产品,爆发力得到显著增强。而劲牌原先的主推产品并不是125毫升的小瓶劲酒,是其突出的自然动销能力吸引了企业的目光,从而将其打造成大单品。

02、大单品打造的五个基本前提

前提1:认清企业资源及实力,打造与其匹配的大单品

在酒行业,企业的大单品所处价格带象征着企业的定位。龙头茅台的大单品是实际成交价3000+的飞天,次龙头五粮液的大单品是千元的普五,这都与其企业在消费者心智中的品牌定位相符。当下,中小型酱香酒企若不顾自身资源与品牌影响力,寻求高端占位,强行在过高价位带打造战略大单品,可能得不到消费者的认可,付出的成本也得不到相应的回报。

前提2:把握消费者需求,打造主流档位或有消费者潜在需求的大单品

首先,大单品在进入成熟期后,必然要承担起企业的核心销售任务,对潜在销量的要求比较高,所以选择消费者需求大的市场主流价格带,最有希望成功打造大单品,未来销售的上限也是最高的。其次,若消费者有较明显的消费升级需求,企业预判在未来三五年内另一价位带市场容量将大增,也可以考虑提前占位布局打造大单品。

前提3:战略大单品需要聚焦战略资源进行打造

资源配置是企业规划中极为重要的一环,它不是单项目收支平衡逻辑下的简单财务预算。企业应站在全局的角度,把优质资源集中到战略核心项目上。大单品作为企业战略性产品,企业在资源有限的情况下必须适度倾斜,优先满足大单品的战略资源配置。

前提4:战略定力是打造大单品的一大核心前提

如果把酱酒的汇量招商比作“挖野菜”,收成如何要看天时、看运气,那么,大单品策略就是“种树”,需要三五年甚至更久的耕耘付出,才能得到长久的稳定收获,这对企业的战略定力会是一大考验。很多酒企对于大单品的打造仍停留在思想和口号层面,没有为大单品制定完善的运作规划,结果就是对大单品的打造进度不能做到心中有数,资源投放无序、缺乏战略定力和持续性。

前提5:产品力是大单品成功打造的基石

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