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时间:2021-10-14 00:25  编辑:admin

盘点国内各个酒企,发现决定营销成败的因素可以归结为两个方面:品牌和人。行业内一流酒企基本靠品牌驱动,省级大型酒企靠“品牌+人”复合驱动,地方区域酒企更多的是靠人实现突破。

区域酒企品牌方面是很难弥补的一个短板,在这里就不多赘述,重点说说人的问题。

笔者之前了解到一家山东的区域酒企,其只用了3年多的时间,企业销售规模从不到千万发展到4000万元,发展速度不算慢。然而,企业连续2年销售规模还是在4000万元左右徘徊,销售增长几乎处于停滞状态。

与该企业情况类似酒类企业应该不少,销售规模还没有突破亿元就出现了业绩增长不明显,或者没有增长,甚至出现小幅度下滑的现象。而反思企业的整体业务过程,笔者发现定位、产品、策略等方面都没有问题,业务团队各项工作也都执行到位,问题到底出在哪里?

01、营销组织未及时调整而出现的“瓶颈”

出现这种情况很可能是由于外部市场环境发生了改变,而企业目前的组织模式却无法适应当前的市场竞争。

此时,企业组织模式如何调整才能突破瓶颈期呢?

我们都知道,企业经营有五个核心,分别是企业战略、商业模式/营销模式、组织匹配、业务运营、经营管控。营销组织就是为了达成企业战略,匹配营销模式而成立的,企业的营销模式会随着其发展需要和市场环境的变化做一定程度的调整,而组织则需要根据营销模式的调整做相应的匹配。

很多企业可能都忽略了这一点,为了应对市场的变化调整了营销模式,组织却没有及时进行调整。

02、营销组织构建的两条基准线

在构建组织之前,企业首先要清楚自身的核心需求,是提升品牌影响力还是打造核心品系,是扩大销售业绩还是增加企业盈利,是强化企业管理还是提高资源使用效率。也许大家会说,以上几个方面企业都需要,那么,企业需要找到最核心、最迫切的需求,然后排出一二三。

找到核心需求后,围绕这一点去搭建营销组织的大框架,然后再考虑次一级的一些需求找到结合点,如果没有找到好的结合点就坚持核心需求。

笔者认为,营销组织构建的基础一般遵循两条线,一是基于业务范畴,二是基于产品。这两种方式设立的着眼点不同,所以各有利弊。

03、基于业务范畴构建营销组织的优缺点

先说第一条线业务范畴,在酒企中多表现为区域制,或者是客户制。这种形式有两个突出的优点:一是一个团队负责多个产品,对人力、物力、配送等各项资源会有较多节约;二是中层管理岗位不多,对于中层管理人才数量的需求不大。

但是却有以下五个缺点:一是营销团队如果负责的产品较多,则会造成工作重点不突出,不够聚焦;二是如果运作的产品价格带过宽,则会造成业务团队业务技能的不专业;三是很难锁定重要客户,不利于重点客户公关和后续服务;四是对中层管理人员的洞察能力、业务能力和管理能力要求比较高,需要的是全能型人才,自行培养难度大且时间周期长,如果外聘人才又会由于岗位的关系很难找到合适的人;五是管理岗位较少,基层业务团队看不到上升通道,会影响业务团队的工作积极性。

04、基于产品构建营销组织的优缺点

组织构建的第二条线是基于产品。大部分酒企会有高档产品、中档产品、中低档产品、低档产品、特色产品等多个产品品系,例如,泸州老窖公司有国窖、窖龄、特曲、头曲和二曲五大主力品系。

这么多的产品品系都需要单独构建一个营销组织吗?不完全是!

笔者所说的基于产品品系构建的营销组织,不一定是一个品系就单独构建一套营销组织。除非企业把某一个品系定位为核心品系,希望用该品系在市场突破,用产品的突破带动企业规模的扩大和企业品牌的突破,为了提高产品突破的可能性,企业聚焦更多的人力和资源专心致志运作该品系,比如郎酒有青花郎事业部、郎特事业部和小郎酒事业部。而其他的非核心品系更多的是根据产品的特性、目标人群定位、客户定位等因素进行有机的组合。

基于产品的组织构建有四个优点:一是营销团队专注度高;二是可以不断提高业务组织运作该类(价格带)产品的专业度;三是对中层管理者要求不会太高,不需要全才专才就足够;四是企业管理岗位较多,让业务团队看到上升的希望,能够提高团队的工作积极性(如果能空出部分管理岗位效果会更好)。

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