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时间:2021-03-11 01:14  编辑:admin

2015年白酒市场的竞争注定了会更加血腥、残酷,被淘汰出局的企业肯定比2014年更多。在这种情况下,系统竞争力的构建愈发重要,不过在这方面不少酒企还存在诸多不足,尤其是区域性企业。

系统竞争力的优势体现在终端就是对货架的高占有,对形象店的高占有,对核心渠道商的高占有乃至于对核心消费者的高占有等等。而区域型酒企往往只有应具备的系统优势中的一两条,且很多情况下是不惜血本进行长期维护,因而导致企业的持续性增长难以维持?在当下,营销之于酒企的竞争已经从点状爆破的短期生存策略进化到打造持续优势和增长的系统能力的构建和强化(让“长板”更长,让短板不断得以弥补并增强)。

还在单点优势上睡大觉?

让我们来看看现在很多区域型酒企所强力打造的本地渠道商联盟甚至是战略联盟店体系:区域型酒企在利用本地消费者对本酒企的核心产品或品系具有较强的品牌认知和消费习惯的有利条件下,把承担配送和分销环节的经销/分销体系通过厂商合作协议“拉拢”到自己的“麾下”(往往是签署的排他性协议和独占性的),并且进行年度返利甚至是经常模糊返利,让经销/分销不得不把自己本地酒厂的主导产品/品系当成头等“推销”产品。这种方式在3年之前的黄金十年中让很多本地酒企获得了基本上垄断的高份额和占有率,尤其是核心大众价位的强势占有更甚。

但随着大环境变化,很多强势品牌一旦要攻打区域本土品牌时,往往会借助自身的产品快速开发能力、核心终端网点的高力度占有、甚至于当初洋河的核心消费者“盘中盘”等都展开快速“攻城掠地”——跳开区域酒企的长处或优势,利用自身的强项来对区域型酒企展开竞争,尤其是在最近两年环境恶化后,有不少酒企已经处于亏损甚至于变卖。

最根本的原因就是因为很多区域型酒企在打造出这一本就属于短期优势的“长板”之后,却不知道下一步该努力的方向在哪里,便一直躺在过去的优势上继续睡大觉了。而随着这一优势的边际效应越来越低,企业慢慢丧失长期发展机会,在强势竞争对手的攻击下逐渐显露颓势,日渐衰落。

随着挤压式竞争日趋强烈,加之酒水消费变得多元化,群体变得更为年轻,酒企之间的竞争将逐渐从短期竞争走向长期竞争。这一过程中,很多只具备“点”状优势和睡在“点”状优势的酒企将不再获得持续增长,市场份额逐渐萎缩,消费群体也会逐渐被压缩直至产品成为过去的“经典”。

所以,构建属于酒企的系统营销优势才是酒企实现发展壮大的根本之道。

现在教你怎么构建系统链

不可否认的是,酒企的系统营销优势其实是一个需要酒企不断革新自我,让自己在动态变化之中、不断平衡中获得更多优势的过程。因此,我们不赞成让企业多头出击去全面构建整个系统实力的“水桶理论”;我们认为,水桶理论不适合营销竞争之道,真正的构建系统营销优势指的是让企业逐渐强化自己的核心优势,让该核心优势随着企业所处环境的变化,不断进行调整和换位,从而最终形成各个点上的综合能力的提升(是一个随着时间慢慢构建,而不是同步一撮而就的)。

比如一个区域性酒企初期可以是获得核心渠道商的协议“垄断”合作(核心渠道商优势),后期可以是逐步推进扁平化,让厂家的资源重点投向核心终端和核心消费者甚至于区域扩张,并不断攀升更高核心价位市场进行产品的品牌化(品牌优势)。完成这一过程的升级之后,再重点打造突破省会城市的直分销团队力量(团队优势),最终构建以下整个“系统链”优势。

在这个“系统链”内,企业可以将每个模块都打造成为企业在不同发展阶段的优势所在,甚至于将其中一点(如产品或品牌)的提升作为长期的持续的核心优势去打造。需要规避的错误的观点是:企业拥有一个核心优势之后就放弃甚至是视而不见企业存在的其他问题或短板;因为从整体来看,这些问题的存在很可能会直接或间接影响到企业核心优势“点”的发挥和构建。同时,“系统链”也可以拿来当成企业发展的“体检表”,对照着这个“体检表”来找到企业在现状基础上下一步该打造的优势“点”,这样可以让酒企在环境变化过程中,自身也做到不断变化。

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