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时间:2020-11-06 05:03  编辑:dede58.com

纵观白酒行业发展历程,我们可以把白酒行业的变化用“隐性”和“显性”来形容,白酒消费不断向全国名优品牌集中的趋势的“显性”自然是白酒行业高速增长光鲜的数字背后最美丽的那一道风景,然而推动行业变化的是最容易被人忽视的“隐性”,数量众多的区域酒企用它们自身的努力和付出默默的影响着整个行业的发展,形成了坚实的“隐性”变化的根基。

“优胜劣汰,适者生存”是自然界恒定的法则,区域酒企分化明显,少数区域白酒企业走上了良性发展之路,河南的仰韶、河北的丛台、山东的孟尝君等都是区域酒企复苏的典型代表。由于地方人文消费特色、广阔的农村市场的存在,区域酒企的发展还存在较大的空间和机会,但受全国及区域强势品牌的挤压、终端壁垒限制、自身品牌和资本的不足、人才和管理水平的落后等仍将是制约区域酒企发展重要因素。结合区域酒企的内外部环境,笔者认为,“游击战”的战略形式是区域酒企相当长一段时期内应坚持的思维和方向。

“游击战”原则一:滚动发展

区域酒企受制于资源和品牌的劣势,在战略制定上一定要务实,既不能冒进,也不能保守,一定要基于区域机会和自身资源能力制定行之有效的、适合的发展战略。

大部分区域酒企都要遵循滚动发展的战略指引,一步一个脚印做好市场工作,每年可以按照适度的增速进行目标制定,从点到面,从小到大,稳步实现销售收入的提升,3000万、5000万、1个亿可能都是区域酒企发展的重要节点,实现每个重要收入节点之前都需要极大的定力,耐住寂寞,练好基本功。同时建议区域酒企制定三年中短期的战略规划,做好每一年围绕目标实现的各种资源配置、市场策略、组织配备等,这样可以让未来的发展更有节奏,更有计划性。

“游击战”原则二:小区域高占有

区域酒企更多是依托所在区域大本营市场不断发展,通过地缘优势和本地文化优势获取了一定的忠实消费者,但区域酒企往往地域扩张性不足,很难像全国性品牌能够在多区域同时运作,从而分散了市场运作风险,但全国性品牌最大的问题是每个区域很难做到足够深入,这就给区域酒企提供了生存和发展的机遇。

将大本营和根据地市场打造为壁垒市场,全价位覆盖,小区域高占有也就成为了众多区域酒企的战略选择,通过聚焦大本营市场,多产品、多价位运作,提升大本营市场的占有率,同时有效狙击竞品的进入。同时在大本营市场将市场做深做透,可以分别以市、县、乡镇为单元单独招商,甚至部分市场采用直销方式,化小经营单元,做到深度服务、深度精耕,把大本营市场变成铁板一块。

“游击战”原则三:聚量和汇量相结合

区域酒企在产品战略上容易走两个极端,一个是过于聚焦,导致产品规模无法在较短时间内有较大提升;另一个是过于分散,缺少大单品,开发产品满天飞,导致消费者对于品牌没有足够清晰的认知。

从区域酒企发展路径来说,从兼顾提升规模和打造爆品的角度来看,区域酒企都应该走聚量和汇量相结合的道路,一方面聚焦主力产品,人、财、物向主力产品集中,通过主力产品的打造带动品牌成长,提升品牌地位,也能进一步营造市场氛围,为开发产品招商打下基础;另一方面适度开发,在主力产品价位之外,进行分品牌的产品开发,通过开发产品的力量为主力产品运作输血,每个市场控制一定数量的定制开发商,同时对定制开发商予以扶持,既实现规模提升,又实现了价格管控。

“游击战”原则四:组织权变

高效的组织是企业战略目标实现的关键因素,是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织架构,才能保证企业有效运转。

(1)根据发展阶段设置组织

区域酒企的组织不是一层不变的,要根据发展的不同阶段做不同的安排,在产品和区域都比较少的阶段,采用简单的直销职能制组织就能解决发展问题,如配备市场部和销售部就可以;随着产品和区域的增加,要面对更多的市场问题,实施更多的市场动作,可以逐步导入大区制和事业部制,实现各区域、各产品运作的专一专注。

(2)根据运作模式设置组织

很多区域酒企客户和终端掌控力不足,以裸价操作为主,缺少精细化运作思想和方法,裸价操作对于自身人员的数量、素质和能力要求较低,不具备对经销商和市场的服务能力,这时的组织形式就较为简单,组织功能更多体现为产品开发、招商、订货回款等。随着更多区域酒企采用控价运作方式,组织的复杂性就随之提升,除了回款外,策略、督察、经销商服务、终端建设等逐步成为组织的新功能,在组织人员数量、能力和部门数量上都有了新的要求。

(3)根据管理风格设置组织

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